Veränderungen managen

Der Mensch als „Gewohnheitstier“ steht in der Regel Veränderungen skeptisch gegenüber. Veränderungen sind mit Unsicherheit über die Zukunft verbunden und können als Gefahren und Risiken wahrgenommen werden.

Es lohnt sich dieser Einstellung des Menschen Rechnung zu tragen und die Betroffenen auf die anstehenden Veränderungen vorzubereiten. Die frühestmögliche Einbeziehung der Betroffenen ist dabei wichtig für eine nachhaltige Entwicklung.

Dabei berate und begleite ich Sie und Ihre Mitarbeiter und sorge im Prozess für die nötige Sicherheit. Je stärker die Sicherheit, desto größer die Bereitschaft zur Veränderung. Wenn diese Bereitschaft nicht erzeugt wird, können Widerstände aus Ihrer Belegschaft den Veränderungsprozess zum Scheitern bringen.

Im Folgenden zitiere ich einige Einsichten zur menschlichen Seite von Veränderungsprozessen (aus: „Die andere Wahrheit“, Zeitschrift für Organisationsentwicklung Nr. 3/ 2012, S. Keller/C. Dewar):

• Was Manager motiviert, lässt 80 Prozent der Belegschaft kalt. Change Stories, gleich welcher Couleur, haben zumeist einen Webfehler: Sie drehen sich allein um das Unternehmen.
• Jeder hat seine eigene Change Story — und sollte sie schreiben. Startet ein Unternehmen einen Veränderungsprozess, investiert es viel Energie in die Kommunikation. Besser wäre es, mehr Zeit auf das Zuhören zu verwenden. Denn Mitarbeiter, die sich den Wandel aktiv selbst erschließen, fühlen sich für das Resultat fünf Mal stärker verantwortlich als passive Rezipienten der Veränderung.
• Wahre Energie entsteht durch positive und negative Ladung. Mangel gilt als wesentlicher Treiber von Veränderung. Die meisten Organisationen setzen deshalb auf rein Defizit-basierte Modelle, um Wandel zu erzeugen – und scheitern. Die Erfolgsquote des Ansatzes beträgt gerade einmal 30 Prozent. Der Grund: So wie nackte Angst zumeist ein schlechter Ratgeber ist, so ist der starre Fokus auf die Probleme einer Organisation ein denkbar schlechter Motivator. Konstruktive Ansätze propagieren daher das Gegenteil und setzen auf vorhandene Erfolge und Chancen als Ansporn für weitere Verbesserungen.
• Faire Prozesse sind ebenso so wichtig wie ein faires Ergebnis. Mitarbeiter haben ein untrügliches Gespür für Gerechtigkeit. Sie fordern faire Verfahrensweisen nicht nur in Bezug auf sich selbst, sondern auch gegenüber anderen. Change Manager sollten den verbreiteten Sinn für Fairness berücksichtigen, sobald es um Veränderungen geht, die nicht nur den einzelnen Mitarbeiter betreffen, sondern auch Kollegen oder Kunden – seien es Maßnahmen zum Personalabbau oder neue Pricing-Modelle.